诺贝尔经济学奖得主克鲁曼曾专门撰文，盛赞台湾医疗堪称世界典范，要美国虚心学习。

　　同样是民营医院，中国内地的民营医院从起步到现在也有20多年的历史了，但为何发展到如今还只是量上的复制，而没有太多质上的改变和提升呢？而台资医院在大陆投资为何在短时间内不仅可以赢得患者，而且赢得患者口碑呢？难道他们就不需要赚钱？他们就不需要资本回报？

　　带着这些问题，我们一起来看看台湾经营之神王永庆在长庚医院的治理上是如何做的？他们的经营理念怎是什么？如何实施？

　　长庚的成功，由王永庆的心血铸就，更是市场化、合理化、科学化、人性化一起向善向好的硕果。这一切的核心，是王永庆始终倡导的“以病患为中心”，以及他一生践行的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”之精神。

　　王永庆将长庚定位于非营利医院，为的是兑现自己建平民医院，让普罗大众尤其是弱势群体看得起病的梦想。同时，他又坚持市场化经营，为的是优化人力、物力、财力配置，止于至善地将医疗资源合理化、效率化，进而将医疗费用降到最低，也让医院不断发展壮大，更广泛并持续地造福民众。

　　总而言之一句话，他以善心播下一颗种子，但希望以市场化让这个种子良性的生长，并且基业常青。长庚所形成的市场化兴办医模式和经营管理创新，对台湾医疗改善居功至伟，包括台湾最著名的公立医院“台大医院”的改革，都被其院长称为是“台大医院长庚化”，同时也被世界很多国家与地区学习。这包括：

建立科学的管理体系和体制

　　长庚医院的最高权力机关是行政中心（台湾称“幕僚中心”）。这个中心负责医疗制度的拟定、设备采购、业务考核、资金运筹、基础设施、纪律作风监督、人事管理等一切与“治病”不直接相关的事务。

　　在行政中心下，他们设置了总执行长和院长。前者全面负责医院的行政工作，后者负责医疗业务和科研，不负责也没有任何行政权力。

　　在科室，长庚医院同时设立科长与科室主任，前者负责医疗之外的一切事务，后者负责医疗之内的一切事务。

　　王永庆意识到医院的核心在一线，是医生，行政管理和后勤服务都必须紧紧围绕此进行，因而在人员编织搭配上采取不同于企业少数人管理与服务多数人的方法。在长庚医院，医生在总员工人数的占比只有15%，而管理服务人员却高达30%～35%。王永庆希望通过这种安排，让医生只用为治病求人操心。

　　这种术业有专攻，让医疗业务和行政管理各施其职的管理和权责机制，让长庚医院的人在各自领域得到最佳发挥，进而也获得好的成绩。

企业化管理

　　企业化管理是王永庆创新医疗事业发展与管理的核心贡献。

　　长庚的企业化管理主要体现在：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理、分科管理等。

　　通过这些，长庚将王永庆的“止于至善”不断推向新境界。

　　长庚医院成立之前，台湾医院态度恶劣、效率低下、看病难、看病贵、“红包文化”盛行。王永庆认为，这是由于公立医院欠缺人性化与市场化的管理经营模式所致，如果医生干多干少一个样，就无法真正让他们干好。

　　于是，在拒绝红包、不收住院押金的同时，王永庆推出以科室为单位的“利润中心”制，从财务上将各科系独立为一个单独计算损益的事业体，并配套推出一个“三三三制”的个人绩效奖励制度，将医护人员的利益与医院的利益有效结合，进而激发各级人员不断追求人力、物力、财力的合理配置。

　　为落实“利润中心”制，长庚医院首先会通过深入的调查研究，制定出科室做到什么程度为合格进而设定量化指标。如果超过这个定量指标，医院就会按“三三三制”发放科室奖金；如果出现为追求奖金而影响到服务品质的情况，医院就会增加人员，重新核定工作量并在此基础上重新运行。如果定量合理，但经营长期不达目标，科室就要自行承担亏损。

　　所谓的“三三三制”，是长庚将奖金分配到人的制度。具体是，将医生的年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有职务等归类统计，然后按各占1/3比例分为三个部分，最终计算点数，分配科室人员应得奖励的制度。

　　为防止此制度造成收入差距过大，并导致医师工作重心偏离合理化，长庚还设定奖金上限，如医生的最终所得按“三三三制”算下来超出了该上限，超出部分将归入医院主治医师诊疗基金，用以补助所有主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议等所需费用，进而在公平和效率间取得最大公约数。

　　有人说，这种“利润中心”制会滋长医生故意给病人多开药、开贵药的风气，进而导致医生唯利是图，智慧的王永庆当然不会留下这样的漏洞，而且还特别对科室的考核目标进行了科学化的制度制定。

　　长庚对医生科室的考核指标，都紧紧也仅仅围绕患者满意度，以及患者数量展开，同时他们还将医、药分开核算。这两方面结合，既不会让医生因为病人不买药就态度不好，也不会让医生为了多看病人而敷衍了事，因为那样做了，你的患者满意度就低。

　　因而，在长庚，医生想要多收入，只能往又好又多地看病人去努力。

　　即便解决了医生不为追求利润多开药的问题，也依然有人反对王永庆的“利润中心”，认为这样以来，会因为追求成本，追求低价降低药品与医疗仪器品质。但王永庆执意坚持，并解释说：“我强调的讲求成本，要以维持高质量为前提。我要求的讲求成本，是要追求它的合理化。诸如：如何提高生产效率、防止人为疏忽所造成的浪费等，以求成本的合理降低。仪器要好的，药品当然也要好的，才有效率。”

　　努力追求合理化，让每一个人，每一分钱，每一份投入都用对并且发挥最大价值，这也是王永庆的核心经营哲学。

　　实践证明，这种制度不但有效控制了成本，提高了效率，而且让医院职员避免了论资排辈、忽略绩效的不公平性，因而也逐渐被接受、欢迎，最终让长庚的各种管理、医疗服务、人才配备、设备配置合理化，并不断被优化。这也是长庚能以低价格提供高品质服务，并且还有利润、持续扩张的根本。

　　一组数据、两个例子最能显著地体现王永庆推动“利润中心”制的彻底决心，以及这种制度的贯彻所带来的巨大改变。

　　这组数据是，在美国，平均一位医师一天只看五位左右病人，而长庚是五十位。同时，因为经营成本降低，尤其是上规模以后增强了设备、药品采购的议价能力，长庚的住院费和医药费也分别降低到美国的十分之一、五分之一。

　　一个例子是，1991年，王永庆认为长庚的“利润中心”依然还有提升空间。除了有“合格”标准下的定量、利润的考核，他还希望通过内部竞争将定量的门槛不断提高。于是，下令把心脏科一分为二，让内部竞争。

　　想法一出，遭到普遍反对。内部认为这会有损心脏科的完整性，削弱竞争力；外部认为，这是一味追求利润。

　　议论纷纷中，王永庆力排众议，毅然决然地推动了此计划，并最终获得医疗服务与经营效益的双丰收。

　　他的决心来自细致入微的追根究底和人性洞察。他发现，台湾医生都很有个性，且普遍采用“师徒制”，一个教授指导几个学生。这样一来的一个现象是，一个专科创立不久就会出现多个“山头”，“门徒”之间甚至内耗。于是，他才想出此招，对他们分而治之：既化解矛盾，又形成竞争，充分调动并发挥了每一位主治医师的积极性。

　　心脏专科的拆分改革成功后，王永庆又快速将这一模式推到其他科室。如今，科室拆分，已成为长庚的一大经营特色，成为了习惯。

　　另一个例子是，台湾的肾病发病率较高，因为设备、管理及服务跟不上，洗肾的价格一度高达每人次超过6000元新台币，而且一个病人一周只能洗两次。王永庆得知后，令人深入研究，最终推出一套更先进的方法，并最终令洗肾的价格降低超过1/3医院依然有利润，而且病人可以一周多接受一次服务。

高度重视人才培养和学术研究

　　以病患为中心的理念，需要医生去落实。

　　长庚的发展中，王永庆始终高度重视人才。初期，他亲力亲为，从零开始搭建优秀团队，靠团队推动人才培育。后来，他引入在西方发达国家畅行的“二六九条款”，以制度推动长庚的人才培养。

　　“二六九条款”的核心是要求医生在行医的同时坚持学习、学术研究。具体包括：住院医师须在两年内发表一定数量的论文才能当上主治医师；当上主治医师之后，要在六年内继续精进取得讲师资格，否则就可能被院方解聘；取得讲师资格后，又要在九年内取得助理教授资格，不然，他就要么被淘汰，要么只能做一辈子的纯临床。

　　通过这套制度，长庚在办医的同时，仿若一所医学院校，推着越来越多的医生不断向更高端晋级。为了给医生的进修、研究提供更好的保证，王永庆还破例对研究领域不采用预算制度，而是实行实报实销制。要求医院的管理在制度上要确保医师顺利完成研究任务，同时还制定多项奖励制度，推动长庚医院的诊疗、教学和研究相互支持，进入一个完整而独立运作的良性循环局面。

以科技化、信息化推动人性化与合理化

　　王永庆受过的教育有限，却是利用科技推动事业的先行者和杰出者。在台塑，他极力推动科学化、信息化的管理。在长庚，也同样如此。

　　长庚用一套先进的信息系统对医院的各个环节全程实时监控，并为患者提供极具便捷的服务。很早，他们就已做到患者只需在电脑自动查询系统上，输入姓名、病历单号，就能方便地看到化验结果。当病人交完费到药房，会发现自己的药早已摆在柜台上，只需把条形码对准扫描器一扫，就可以拿药走人。

　　如今的长庚医院，已基本实现网络预约挂号。大陆医院常见的排着长队挂号与等候治疗在长庚已是寡见，取而代之的，长庚的医护人员总是在等病人。如果有病人在等医生，计算机就会提醒。不停等，就会不停提醒，超过额定时间还没人接待，计算机就会把信息转换成异常情况呈报主管，行政中心的管理人员就会出来质问：怎么搞的？如果是偶然现象，批评并改正；如果是系统设定已不合时宜，就会改进系统，然后重新运行。

　　除了这些，长庚还拥有很多先进的管理模式和经验。

　　这些，都是王永庆及医院同仁常年累月学习、借鉴、自我创新、检讨和完善下来的。长庚成立之初，也曾内无规章、外无经验可借鉴。于是他们成立五人工作小组，每周五晚餐时边吃饭边开会，每次讨论一个主题。王永庆则每个周日下午，在五人小组的结论上再亲自主持检讨会，这一做就是几十年。

　　这种实事求是创新与建立制度运营事业体的作风，也是王永庆从台塑集团当初为建立企业制度采取的“午餐汇报会”改良沿袭而来的。

　　“大处着眼、小处着手”，追根究底，止于至善，任何事业都追求让参与的人有切身感，是王永庆一贯的经营作风，这也是他能够创新积累出这一系列制度，让长庚几十年生生不息，不断向善的重要原因。

　　王永庆到长庚医院餐厅检查，得知餐厅人员洗菜时，“只把青菜在水中泡15分钟”后，他马上下令要求改进：“青菜得泡水两小时，才能真正清除农药残留”。

长庚医院的建立和发展，有着王永庆早期创业的深深的烙印

　　“王永庆卖大米的故事”我想很多关注管理的人应该听过，在这里我们建议朋友们再次重温，因为这个故事对我们理解长庚医院的模式非常有帮助。

　　16岁的王永庆在嘉义开了一家米店。那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。

　　刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢？可怎样才能打开销路呢？那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但大家都已见怪不怪，习以为常。

　　王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。他和两个弟弟一齐动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物拣出来，然后再卖。一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。

　　王永庆并没有就此满足。他还要在米上下大功夫。那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是一个大大的不便了。而年轻人又无暇顾及家务，买米的顾客以老年人居多。王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施同样大受欢迎。

　　王永庆送米，并非送到顾客家门口了事，王永庆更加细心的记下这户人家米缸的容量，并且问明家里有多少人吃饭，几个大人、几个小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里。

　　可以说，王永庆当初所做的这些细节“小”事，体现在对客户需求的敏锐，对人性的尊重。而对企业准则的恪守，却似乎早已注定了他日后的成功。